Document issu de l’ouvrage « Devenir un acteur de l’entreprise libérante », coécrit par Vincent Lenhardt et les enseignants Coach & Team® – InterEditions, juin 2017.

L’article est écrit par Christine Buors, enseignante Coach & Team® et superviseur chez Didascalis.

Résumé

 

Alors que la formation Coach & Team® fête ses 30 ans en 2018, nous constatons sa singulière longévité et sa stabilité dans un monde pourtant en permanente transformation. Nous développons ici l’hypothèse que cette adéquation à un monde complexe vient en partie de ce que Coach & Team® est une « offre paradoxale » et nous montrons en quoi dans sa pédagogie, dans sa structure, dans son intention, elle est
porteuse de paradoxes.

À partir de cela, nous regarderons en quoi cela en fait non seulement un dispositif éducatif adapté à la complexité du monde, mais aussi un modèle pour que les organisations offrent à leurs salariés les conditions de réalisation de soi dans la norme sociale.

Introduction

 

La question de l’identité est centrale dans Coach & Team® : tous les outils et tous les processus pédagogiques développés par Vincent Lenhardt s’y attachent. Cette centration est tout à fait adaptée aux évolutions de la norme sociale qui – si l’on en croit les sociologues – a renforcé les questions identitaires.

En effet, pour se référer à Philippe Mallein – conseillé scientifique au CEA et spécialiste des paradoxes – l’injonction sociale de « réussir dans la vie » des années 60 a doucement évolué vers un « réussir sa vie » qui met l’accent sur l’individu. Ce focus individuel est en outre basé sur la propre norme de chacun : il n’y a que nous-même qui pouvons décider si nous avons réussi notre vie. Ce faisant nous ne nous conformons à aucun modèle, manifestant ainsi une totale indépendance. C’est donc un paradoxe 1 : en nous conformant à notre propre modèle, nous sommes conformes au modèle social.

Ce paradoxe initial crée des enjeux identitaires partout et tout le temps puisque pour réussir notre vie il nous faut construire et exprimer notre identité dans toutes nos activités … Et cela se traduit jusque dans les orientations de nos comportements d’achat et d’usage. A ce titre, les sociologues qui se sont penchés sur les usages des Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) font l’hypothèse que, dans un monde complexe, pour rencontrer le succès, un produit (/une offre de service) doit permettre à ses utilisateurs de vivre pleinement des paradoxes, en écho à la norme sociale. Ainsi, les outils qui nous connectent (smart phones, facebook) sont porteurs de plusieurs paradoxes identitaires. Philippe Mallein décrit les variables identitaires qui structurent notre rapport aux TIC : le rapport au temps, à soi, aux autres, à l’espace et au territoire, à l’action, au pouvoir, au savoir et savoir-faire, à l’organisation. À titre d’exemple, et pour mieux comprendre :

  • Le rapport au temps : on veut l’immédiateté, la rapidité, gagner du temps, aller à l’essentiel, trouver l’information dont on a besoin tout de suite mais on veut aussi perdre son temps en partant à l’aventure naviguer sur internet par exemple, aller se perdre dans les échanges avec les autres, jouer avec…
  • Le rapport à soi : on rend publique son intimité, en étant le reporter de sa vie quotidienne sur Facebook ou twitter. Et on cherche dans le public l’intimité des autres.
  • Le rapport au pouvoir : le rapport à la technique est de type « maître / esclave » : notre téléphone est aussi le compagnon qui prend le pouvoir sur nous et dont nous ne pouvons pas nous passer.

Les sociologues font ainsi état que nos comportements d’achat et d’usage sont régis par ces variables identitaires porteuses de paradoxe. Sur la base de ces travaux, nous nous proposons dans cet article de regarder comment Coach & Team® est elle-même une offre porteuse de ces variables identitaires2. Nous élargirons alors la réflexion en posant en quoi Coach & Team® peut devenir un modèle pédagogique
pour les organisations souhaitant que les paradoxes soient sources d’énergie plutôt que de tensions

Coach & Team® et les paradoxes identitaires

 

À travers quelques exemples qui ne se veulent pas exhaustifs, regardons comment Coach & Team® adresse ces variables identitaires : le rapport à soi, aux autres, au savoir et savoir-faire, à l’organisation, à l’action, au pouvoir, au temps, à l’espace et au territoire.

 

Le rapport à soi et aux autres : séparé / ensemble

Au plan pédagogique, la formation Coach & Team invite à l’individuation : nous regardons le coaching comme un méta métier et nous invitons chaque coach à « creuser son sillon », à chercher à vivre sa spécificité en se différenciant de ses enseignants, des autres trainees et des autres Coachs qui composent le marché.

Ce sillon individuel chacun va en partie le chercher et le creuser dans le collectif : la mécanique de restitution3 basée sur les travaux de Max Boisot est un exemple de paradoxe séparé / ensemble. Rendre compte séparément de ce que nous vivons permet de construire ensemble une enveloppe culturelle minimale partagée et ce faisant permet à chacun d’avancer séparément sur son chemin d’apprentissage et de développement de soi.

Un autre exemple de processus pédagogique est la mécanique des groupes de pairs4 : le séparé du groupe de pairs permet (toujours via la restitution mais de groupes de pairs cette fois) de vivre ensemble un processus d’intelligence collective.

Ce paradoxe séparé / ensemble se retrouve au coeur même de l’ADN de Coach & Team® : une des originalités de cette l’approche est l’interpénétration des 3 piliers que sont l’individu, l’équipe, l’organisation. Nous regardons chacune de ces dimensions séparément tout en les intégrant dans notre geste de coach comme indissociables. En effet, comment accompagner une personne si nous ne prenons pas en compte le fait qu’elle appartient à une équipe qui elle-même porte l’ADN de l’organisation ?

 

Le rapport aux savoirs et savoirs faire : pratique / théorie

Le geste du coach Coach & Team® est basé sur une approche constructiviste, va-et-vient entre la théorisation de la pratique et la pratique de la théorie. Plus précisément, nous travaillons toujours à 2 niveaux, avec une organisation comme avec une personne :
1. Les actions / les résultats
2. Les représentations
Et nous naviguons « en yoyo » entre les deux : en quoi nos actions nous parlent de nos représentations, en quoi nos représentations nous limitent dans nos actions ? Prenons l’exemple d’une intervention dans une organisation (entreprise, collectivité, association, …) : un enjeu est toujours le mouvement des représentations qui s’opère dans l’organe de direction et qui se réalise à travers des projets transverses.

Toute la structure pédagogique de Coach & Team® est basée sur ce mouvement de va et vient entre théorie et pratique, entre savoir et savoir-faire, pour que le coach soit à la fois théoricien et expérimentaliste et qu’il puisse intervenir de cette manière auprès de ses clients.

Le processus de certification Coach & Team® dans son originalité complexe – une équipe jury certifie un à un ses membres qui alternent les postures de candidat, membre du jury, président du jury – est tout à fait paradoxal : le savoir du candidat ne peut être évalué par les membres du jury qu’à travers la mise en œuvre de son savoir-faire puisque le processus compte autant que le contenu ; lesquels membres du jury mettent en œuvre un savoir-faire d’équipe qui requiert de savoir répondre aux questions posées au
candidat pour les évaluer.

La structure elle-même de la certification Coach & Team® , à travers ses 3 épreuves, est aussi très symptomatique de ce mouvement de va-et-vient entre théorie et pratique : la pratique du coaching requiert de maitriser la théorie et nous demandons au candidat de rendre compte de son intervention et de l’utilisation qu’il a faite des outils Coach & Team® ; l’épreuve théorique n’a de théorique que son contenu : la qualité d’être du candidat, sa compétence à interagir avec le jury durant l’épreuve (et l’ensemble du processus de certification) sont aussi importants que sa capacité à présenter un concept. La certification Coach & Team® requiert ainsi d’avoir intégré pour soi-même que le « savoir » est limité et potentiellement insignifiant sans le savoir faire. Paradoxe d’autant plus cruel que notre éducation nous a souvent construit sur d’autres croyances.

 

Le rapport à l’organisation : centralisée / répartie

Un des vecteurs de la pédagogie Coach & Team® est le groupe de pairs – pour mémoire les 3 autres sont la structuration en modules, la thérapie et la certification. Le groupe de pairs est une organisation décentralisée et auto-organisée qui vise à ce que les personnes se préparent à la certification en expérimentant, en autonomie, les processus de construction d’une équipe performante. Cette organisation répartie, hologramme de la promotion, est un lieu d’apprentissage central de la pédagogie : le groupe de pairs permet très concrètement d’expérimenter l’interdépendance. Sans les groupes de pairs, l’apprentissage de l’autonomie ne serait pas complet. La formation Coach & Team® est donc à la fois pensée dans un fonctionnement centralisé – une promotion en présentiel qui se constitue dans une logique d’équipe performante – et dans un fonctionnement réparti, à travers la dynamique de ses groupes de pairs, véritables sous-systèmes de l’ensemble.

Dans cette même logique, au niveau institutionnel, les écoles Coach & Team® travaillent avec une gouvernance centrale et existent dans une indépendance administrative totale. Les écoles ont liberté d’expérimentation et de propositions. C’est cette souplesse du « glocal » (Global / Local) prônée dès la fin des années 90 qui fait du réseau des écoles Coach & Team® un organisme vivant. Les écoles sont ancrées dans leur territoire et les caractéristiques des promotions reflètent bien une réalité sociale et économique locale : une intensification des Plans de Sauvegarde de l’Emploi par exemple crée mécaniquement une augmentation de personnes en reconversion professionnelle et teinte inexorablement les préoccupations de la promotion en cours.

Si nous nous intéressons à la certification Coach & Team®, nous voyons que les diplômes sont signés de manière centralisée par Vincent Lenhardt, garantie que les diplômes ont la même valeur quelle que soit l’école d’obtention de sa certification. Les jurys sont par contre locaux : ils ont toute légitimité, par la complémentarité des regards de leurs membres, à évaluer si un candidat est certifiable ou pas au regard du sens de la certification et des critères partagés par toutes les écoles.

 

Le rapport à l’action : dialogique et téléologique

Nous formons les trainees à vivre la complexité en créant les conditions pour qu’ils soient à minima :

  • Dans une logique de cible et en même temps dans une logique d’émergence, à l’instar de ce que les organisations ont à vivre pour développer leur agilité.
  • Dans une ubiquité d’activité : coach et trainee.
  • Membre du jury et candidat.

C’est la conscience de ce rapport ambigu à l’action qui est clé pour que les personnes développent leur capacité à sortir de la logique binaire dans laquelle nous avons été éduqués : simplifier toute chose pour avoir les idées claires, inventer des modèles déterministes qui nous permettent de décider de manière fiable ce qui convient de faire ou pas. Cette logique binaire qui segmente, qui sépare n’est pas adaptée à la réalité de ce que nous avons à vivre dans les organisations : le court terme y cohabite de manière non congruente avec le long terme ; les rôles de chacun se superposent dans des projets multiples et protéiformes ; nous vivons en permanence des émotions que nous avons à prendre en compte tout en nous prévenant de leur envahissement.

Cette compréhension de la nécessité d’une dialogique et de la présence incontournable de l’ambiguïté est également clé pour se donner le droit à l’erreur. Puisque nous n’avons qu’une connaissance partielle de notre environnement il nous faut être prêt à l’erreur, prêt à improviser, à s’adapter. Il nous fait avoir intégré l’erreur comme un élément d’apprentissage permettant de s’adapter durablement à la complexité de notre monde.

Tour au long de la formation Coach & Team®, nous nous entrainons à relier les choses entre elles tout en les distinguant. Cette dialogique est un premier pas vers la téléologique qui nous permet finalement de faire des choix et de recadrer nos actions par le sens en nous intéressant aux finalités et aux intentions.

 

Le rapport au pouvoir : concentré / partagé

La charte de fonctionnement signée par tous les Coachs Coach & Team® dès le 1er jour de leur formation invite la coresponsabilité. Cette coresponsabilité sous-tend de fait un pouvoir réparti dans l’exercice de l’activité commune, avec une recherche de complémentarité et d’interdépendance. Chacun peut à tout moment se saisir de ce qui se passe pour lui ou dans le groupe pour faire des demandes et ainsi agir pour faire évoluer la situation.

Les enseignants – bien que leaders institutionnels de la promotion – partagent, dès le premier jour également, leur zone de leadership avec un groupe de Coachs du module qui agissent à leurs côtés pour animer et accompagner le groupe dans l’activité du module. Ainsi la structure même de la zone de leadership est partagée. Leaders (enseignants) et Co-leaders (le groupe des Coachs du module) se concentrent ensemble sur les processus du groupe pour décider et ajuster les activités du module.

Cette répartition du pouvoir s’expérimente, s’apprivoise dans le temps, se réalise pleinement au fur et à mesure que la promotion vit sa dynamique de développement d’équipe. C’est une expérimentation importante puisque c’est bien cela que les Coachs ont à accompagner dans leur travail auprès de leurs clients managers et dirigeants : pour que l’intelligence collective puisse se développer il faut que le
pouvoir d’agir soit partagé.

Mais attention, pouvoir partagé ne signifie pas responsabilité déléguée : le coach conserve la responsabilité de créer les conditions pour que le pouvoir puisse être partagé. En cela il détient le pouvoir sur les processus du groupe. Pour que le pouvoir puisse être effectivement partagé, il est donc nécessaire qu’une partie de ce pouvoir soit concentrée sur quelqu’un qui a la légitimité et la compétence de gestion de processus relationnels.

 

Le pouvoir est ainsi à la fois partagé et concentré.

Le rapport au temps : perdre du temps / gagner du temps
Dans notre société de l’action et de l’immédiateté, tout le monde attend de tout le monde le maximum de ce qu’il sait faire. Contribution maximale, immédiate, visible : je dois donner le meilleur de moi-même, tout de suite, tout le temps de façon visible et mesurable. Pendant toute la formation Coach & Team® nous jouons avec le temps : nous perdons du temps à certains endroits pour mieux en gagner à d’autres. Par exemples :

  • Nous perdons du temps : dans des rituels (inclusion, restitution, feed-back, …), à faire des pauses, à sur-communiquer, à partager nos représentations, à reconfigurer le programme en fonction de ce qui se passe, à percevoir et exprimer nos émotions car elles sont constitutives de nos perceptions et par la même nos décisions.
  • Nous gagnons du temps : à préparer, à cadencer l’action, en renvoyant le traitement des affects à l’espace thérapeutique, à regarder les personnes comme co-responsables et autonomes, à éclairer tout ce qui se passe par le sens (téléologique).

Nous ainsi apprenons à manier le temps comme une variable de la dynamique du groupe : nous ralentissons et accélérons dans un mouvement systolique qui crée de la vie. A l’instar des gestaltistes, nous nous entrainons à rester connecté à l’instant présent, figeant ainsi le temps dans un moment d’éternité.

Nous posons souvent la vocation du courant Coach & Team® comme étant l’humanisation des organisations. Cette humanisation se trouve aussi là, au coeur de la manière dont nous prenons en compte le temps, prêts à en « perdre » pour que l’humain soit pris en compte dans sa globalité et puisse donner tout son potentiel.

 

Le rapport à l’espace et au territoire : interpénétration

Un des principes pédagogique de la formation Coach & Team® est la géométrie variable. Alors même que la promotion vient de se constituer et que les personnes sont dans l’énergie et l’envie de construire ce nouveau groupe, nous les séparons en groupes de pairs (voir le séparé / ensemble du paradoxe du rapport à soi et aux autres).

L’apprentissage s’exerce en multipliant les espaces : en binôme, en triades, en sous-groupes, en aquarium (travail de quelque uns devant le grand groupe que constitue la promotion) … Cette géométrie variable est une véritable invitation à l’ouverture et à la souplesse : les changements incessants de périmètre obligent les participants à l’ouverture des frontières, au partage des représentations, à la dynamique de constitution d’équipe. A chaque fois que nous changeons d’espace nous devons recommencer à construire une enveloppe commune qui permette l’activité et faire vivre ainsi les processus chers à Will Schutz (inclusion, contrôle, ouverture).

Différents territoires coexistent. Physiques ou virtuels, ils s’entremêlent dans une dynamique d’interdépendance :

  • Les écoles Coach & Team® : tout trainee peut suivre un module qu’il aurait manqué dans sa promotion, dans une autre école Coach & Team®. Il y est accueilli dans un nouveau territoire qui ressemble à celui d’où il vient, dans une culture partagée.
  • CT Réseau : il s’agit d’un territoire virtuel qui connecte toutes les personnes qui suivent ou ont suivi la formation Coach & Team®. C’est un lieu d’échange, de partage, de réflexion, de lien instantané.
  • L’association Beyond CT: elle permet aux Coachs Coach & Team® de se réunir régulièrement autour de questions métiers ou d’actualité. Elle est géographiquement répartie par région, dessinant ainsi des territoires locaux où les Coachs peuvent se rassembler.
  • CTTEAM : c’est le territoire de réflexion des enseignants et de partage de pratiques entre écoles.

Ces territoires incarnent les différents lieux où la culture peut se vivre et se disséminer, dans une géométrie variable.

Coach & Team® un modèle pédagogique pour les organisations

 

Si nous nous référons à ces 8 variables identifiées par des sociologues pour les TIC, alors Coach & Team® fait bien partie des processus qui permettent à leurs « utilisateurs » de vivre pleinement la norme sociale.

En cela c’est une offre paradoxale qui non seulement répond pleinement aux besoins de notre époque, mais est également très contributif à aider les personnes à mieux vivre les paradoxes en les expérimentant dans des processus pédagogiques et en les nommant.

Ce nommage, cette identification des paradoxes permet de sortir des tensions qui peuvent nous mettre en difficulté de par les contradictions et les ambivalences que cela génère en nous. C’est d’ailleurs ce que propose Jacqueline Barus-Michel dans son livre « L’énergie du paradoxe ». Elle affirme deux nécessités : celle de sortir d’un possible enfermement (désespoir de la contradiction et obstination à résoudre l’inconciliable) et celle d’un dispositif adéquat pour y puiser l’énergie de faire autrement. Elle dit aussi la nécessité de concilier des approches économiques et cartésiennes avec les approches qui pensent les salariés comme des sujets en croissance.

Jean-Philippe Bouilloud dans son livre « entre l’enclume et le marteau : les cadres pris au piège », pointe que les organisations (entreprises, collectivités, association, …) sont des nids de paradoxes et, en particulier, que chacun y est paradoxalement « victime et coupable, pénalisé et bénéficiaire, agi et acteur, rendant ainsi toutes les situations difficiles à démêler ». Lui aussi souligne les tensions dans lesquelles se trouvent les personnes et dont il convient de sortir en pensant des processus pédagogiques et des processus d’émergence qui permettent de sortir des logiques binaires piégeantes.

Les organisations semblent encore bien loin de fournir les conditions pour que chacun puisse « réussir sa vie » en conformité avec la norme sociale … Elles se heurtent en cela à au moins deux grandes difficultés.

Une difficulté récurrente pour créer le dispositif adéquat mentionné par Jacqueline Barus-Michel est que parler de paradoxes dans une organisation requière un minimum de sécurité ontologique de ses dirigeants : encore difficile pour un leader (un manager) d’accepter d’être la source de paradoxes (ce que je fais génère le contraire de ce que je désirais), d’assumer ses ambivalences (je voudrais bien une chose et son contraire) et de naviguer en permanence dans l’ambiguïté (dois-je me préoccuper en priorité du court terme ou du long terme ?).

Dans son contenu, Coach & Team® propose un cadre conceptuel et une anthropologie managériale basée sur la complexité et l’intelligence collective : ses concepts permettent aux acteurs de l’organisation de nommer ce qu’ils vivent et aux leaders de penser leur développement personnel autour des grandes problématiques de la complexité (en particulier les paradoxes) en tissant les fils de la réflexion
psychologique, managériale et existentielle.

Une autre difficulté réelle est la faible conscience des acteurs d’une organisation que cette dernière est aussi un lieu d’apprentissage, une «école » constructiviste où chacun vient construire et apprendre dans sa relation aux autres. Cette méconnaissance fait que les processus de l’organisation sont rarement conçus pour enseigner, éduquer ; ils sont plutôt imaginés dans une logique de cible, pour faciliter la production, pas comme des dispositifs pédagogiques complexes et donc porteurs de paradoxes.

Coach & Team® – avec, nous l’avons vu précédemment, ses processus porteurs des 8 variables identitaires paradoxales de la norme sociale – est alors un modèle pédagogique en tant que tel. Une organisation qui s’inspirerait des processus pédagogiques de Coach & Team® (voir tableau ci-dessous) aurait une base solide pour offrir à ses salariés les conditions de réalisation de soi dans la norme sociale. Comme suggéré par Jacqueline Barus-Michel, elle proposerait alors un cadre pour que les paradoxes libèrent de l’énergie – et donc du potentiel – plutôt que de créer des tensions.

Variable Paradoxe Pédagogie
Rapport à soi et aux autres séparé / ensemble Généralisation des mécanismes de restitution
Travail en géométrie variable
Regard holistique : Individu / équipe / organisation
Rapport aux savoirs et savoirs faire pratique / théorie Réinterrogation de la vision en fonction du retour d’expérience
Généralisation de la position métaPratique du feed-back
Primauté du processus sur le contenu
Rapport à l’organisation centralisée / répartie Gouvernance et leadership explicites
Travail en groupes projets
Rapport à l’action dialogique Identification des niveaux logiques (enjeux)
Méta-communication
Rapport au pouvoir concentré / partagé Décentralisation des décisions (Empowerment)
Accompagnement de l’autonomie : expérimentation, droit à l’erreur, restitution
Rapport au temps perdre / gagner Rituels
Célébrations
Primauté du processus sur le contenu, et du sens sur le processus
Rapport à l’espace et au territoire interpénétration Géométrie variable
Fonctionnement en réseau

Conclusion

On peut raisonnablement poser que Coach & Team® offre un cadre minimal et épuré pour s’initier à vivre la complexité et développer les compétences d’un métier qui est lui-même construit sur le paradoxe initial d’aider son client à être autonome. Nous sommes de fait renvoyés à un nouveau paradoxe, existentiel cette fois : celui de Montaigne ou de Yalom que pour bien vivre, il faut bien mourir puisqu’il nous faut très vite, créer les conditions pour que notre client nous quitte.Ce cadre peut sans aucun doute être un modèle pour les organisations qui prennent conscience que la complexité de notre monde se traduit par des paradoxes qui mettent les personnes dans de trop grandes tensions.Nous portons l’espoir que les dizaines de Coachs formés chaque année par les écoles Coach & Team® distilleront durablement cette pédagogie au coeur de nos écosystèmes.

Bibliographie

Jean-Philippe Bouilloud, « Entre l’enclume et le marteau : les cadres pris au piège », Seuil 2012 ;
Jacqueline Barus-Michel, « L’énergie du paradoxe », 2013 ;
Vincent Lenhardt « Former au Coaching », InterEditions 2008, « Responsable porteur de sens » Insep Consulting ;
Philippe Mallein, « TIC et paradoxes » Colloque de Cerisy « Ethnotechnologie prospective : l’empreinte de la technique » sous la direction d’Elie Faroult et Thierry Gaudin, Juillet 2009 ;
Edgar Morin, « Sept savoirs nécessaires à l’éducation du futur », Seuil 2000.